Искать решения, когда готовых ответов нет: как работают в Альфа-Деньги

Я пришел в эту отрасль из банковской и платежной индустрии. Работать здесь очень интересно, потому что это цифровая отрасль, в которой все время происходит много изменений и можно реализовывать смелые эксперименты.
При этом у рынка МФО до сих пор остается негативный шлейф. Но мы работаем в том числе с действующими и зарплатными клиентами Альфа-Банка. По их оценкам, наш сервис сопоставим с кредитными и другими продуктами банка. Поэтому мы уже на практике доказали, что конкретно в Альфа-Деньги этих мифов бояться не стоит.
Наша компания создавалась небольшой командой единомышленников практически с нуля. Сегодня Альфа-Банк — наш ключевой акционер, а наши услуги доступны в его мобильном приложении. При этом у нас независимые команда, инфраструктура, технологии и продукты. Сотрудники могут участвовать в совместных проектах и встречах с коллегами из банка.
Наша миссия — сделать рынок МФО прозрачным и понятным. Считаем, что решить свою задачу с помощью нашего сервиса — это нормально и по-взрослому. Нам близки люди, которые разделяют эту идею.

В зоне ответственности моих команд — большая часть технических направлений компании: от пользовательской части клиентского пути и логики работы продуктов до автоматизации службы взыскания и бухгалтерской отчетности. Основной язык разработки — PHP на Laravel, часть систем реализована на Java, пользовательские интерфейсы — на Vue. Также используем Kafka, Docker, PostgreSQL, ClickHouse, Redis и Grafana.

Среди задач, которые могут заинтересовать опытных специалистов, — интеграции со сторонними, в том числе государственными сервисами, и добавление новых продуктов без поломки старых. Один из таких проектов — развитие займов для нерезидентов. Для него мы внедрили автоматическое распознавание плохо стандартизированных документов. Над запуском работали сразу пять команд.
На опыте реализации этого проекта мы поняли, что наша организационная структура уже не отвечает актуальным задачам, и за полгода преобразовали большие универсальные команды в небольшие, сфокусированные на конкретных областях системы.

Мое направление развивает все цифровые точки взаимодействия с клиентом: сайт, мобильное приложение, клиентские пути и интеграции в сервисах партнеров.
Опытного специалиста редко драйвит еще одна аккуратно поставленная задача с заранее известным решением. Обычно интереснее то, что выглядит как «пока непонятно как, но очень интересно»: амбициозное, новое и где-то невозможное.
К тому же чем больше масштаб, тем сложнее становится взаимодействие между командами. Запустить интеграцию с крупным партнером иногда проще, чем создать устойчивое партнерство внутри, объединяя десятки стейкхолдеров. С масштабированием прежние процессы перестают давать значимый результат, поэтому мы переосмыслили работу с задачами. Признали, что все, что не является багом, является гипотезой. Поняли, на каких этапах не хватает прозрачности, выделили новые роли и четкие зоны ответственности для лидеров от бизнеса и от ИТ. Эти изменения, дополненные автоматизацией и метриками, позволили нам в два раза ускорить поставку изменений в прод.
Практически любой клиентский путь находится на пересечении нескольких функций, поэтому важно не просто передать друг другу задачу, а вместе понять цель, ограничения и ожидаемый результат и уже на старте договориться, какую проблему мы решаем, какого эффекта ждем, кто принимает решения и как будем измерять результат.

Уверена, что сотрудники не просто могут, а должны предлагать решения и самостоятельно принимать их в рамках своей зоны ответственности. А я подключаюсь, когда нужно разрешить конфликт приоритетов, снять межкомандный барьер или принять решение с существенными последствиями для бизнеса.
Обратная связь должна быть своевременной, конкретной и опираться на факты. И не менее важно вовремя говорить спасибо.
Поскольку команда работает удаленно, мы выстроили процессы так, чтобы результат не зависел от города, кабинета или способности «подкараулить» нужного человека в курилке. У нас можно прямо высказать несогласие, попросить о помощи, поделиться ошибкой и вместе докрутить идею. Мы не фокусируемся на иерархии, помня, что вместе идем к результату.
Переработки иногда случаются, но мы стараемся не строить на них культуру героизма: если команда постоянно «спасает мир» по ночам, скорее всего, нужно пересматривать планирование, объем задач или ресурсы.

Я люблю результат, но не любой ценой. Важно, чтобы люди не выгорали, а делали свою работу с искренним желанием. Моя любимая корпоративная ценность — открытая безопасная среда. Ошибки мы рассматриваем как часть опыта и открыто обсуждаем. Я очень люблю, когда люди берут на себя ответственность, даже если что-то ломается. Если человек хотел решить задачу, что-то пошло не так, но он готов брать эту ответственность на себя — это хороший знак.
Такой подход меняет саму структуру работы. Поверх привычной оргструктуры у нас действуют кросс-функциональные OKR-проекты. Мы берем амбициозную смысловую цель, а не просто сухой финансовый KPI, например: стать лучшим работодателем среди финансовых компаний среднего сегмента или сделать так, чтобы каждый второй клиент решал свою задачу через наш сервис.
В такие команды объединяются специалисты из разных направлений, например, из ИТ, HR и финансов. Стремимся, чтобы каждый — будь то разработчик, дизайнер или аналитик — точно понимал, зачем он делает конкретную фичу, и видел, как его работа напрямую влияет на развитие компании.

В инженерной команде есть время обязательной доступности в московский прайм-тайм, а начало и конец рабочего дня могут меняться в зависимости от часового пояса. Для нас главное — результат.
У нас принято помогать, вовлекаться в проблемы других, обращаться на «ты» независимо от должности.

Мы стараемся с самого начала давать новичку не просто инструкции, а полноценный контекст и ощущение масштаба: какую реальную проблему решает его команда, как ее работа влияет на клиентский опыт и бизнес-результат, где находятся точки максимального рычага и к кому идти, чтобы ускорять изменения, а не просто выполнять задачи.
Старт обычно происходит с ограниченных, но настоящих задач — таких, которые уже влияют на продукт и позволяют быстро увидеть результат своей работы в живой системе. Дальше зона ответственности растет довольно агрессивно. Наша цель — не просто адаптировать, а максимально быстро «разогнать» человека до полноценного партнера, который способен сам находить проблемы, предлагать решения и доводить их до результата.
При этом рост не ограничивается переходом на следующую строчку в должностной иерархии. Карты компетенций помогают понять, чего не хватает до следующего уровня, а кросс-функциональные переходы позволяют попробовать себя в другой роли, не покидая компанию. Один из примеров внутреннего роста — переход коллеги из CX-исследований в продакт-менеджера сайта. К исследовательской экспертизе добавилась ответственность за продукт и его результат.

Адаптация сильно зависит от роли и уровня. Для сильного инженера это могут быть сразу боевые и сложные задачи под контролем техлида. Для начинающего аналитика — погружение через небольшие доработки. У каждого новичка есть бадди, четкий план и поддержка. Все сотрудники компании проходят трехмесячную программу адаптации с регулярной обратной связью и пульс-опросами.
Возможности для роста безграничны. Мы нарисовали матрицу ролей и компетенций, и по ней выходит, что вырасти можно куда угодно. Как в соседнюю роль, так и в руководителя. Или в технического эксперта. Или в руководителя руководителей. Вариантов довольно много. И примеров внутреннего роста тоже у нас немало.
Чтобы расти, важно этого хотеть. Не бояться брать на себя ответственность, уметь решать задачи, у которых нет верного решения. Уметь договариваться и строить партнерства там, где это кажется невозможным.

У нас много интересных задач, они всегда разные, и всегда присутствует некое ощущение срочности. У нас успешно приживаются ребята, которые умеют быстро принимать решения, учитывая риски, и перестраиваться на лету, не теряя скорости и качества. А вот тяжело будет тем, кто привык работать по плану, прописанному до буквы на пять лет вперед, и кто хочет точно знать, что он будет делать через два месяца.

Меня мотивируют люди, которые при поиске решения сложных задач пробуют разные варианты и предлагают идеи для их реализации. У меня есть жизненный принцип: во всем видеть свет, усиливать яркость. Любую проблему я инвертирую и пытаюсь понять, что в ней хорошего, чтобы сделать выводы и двигаться дальше. Позитивный настрой на жизнь и на бизнес — тоже часть нашей корпоративной культуры.